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发布日期:2020-01-09 10:19:35 信息来源:管理员 访问: 2962

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本文优质度:★★★★★+ 口感:草莓蛋糕

笔记君邀您阅读前,先思考:

一、华为的文化和管理

1.华为的文化之道

在华为,我们认为学习有三大目的:学习是为了业务,学习是为了胜利,学习是为了作战。

据报道,中国中小企业的平均寿命大概是2-5年,集团企业的平均寿命是7到8年,但欧美企业的平均寿命是40年。

两个方面的意愿导致这些差距的产生,第一是认知和价值观,第二是对环境的适应能力。

这些差距归根结底和管理方式分不开。西方的管理侧重于管理的逻辑和体系,中国的管理侧重于经验,如老专家、老中医、老司机。

怎么把中方的管理和西方的管理结合起来,让企业寿命更长一点?这是我们学习的一个非常重要的出发点。

华为在学习中正好是中西贯通的,既学习中国共产党和解放军的文化和思想,又学习西方的流程管理,接下来用案例揭开华为文化和管理的神秘面纱。

比如,有人的地方就有华为,即便在6500米和5200米的珠峰上都有华为的通讯基站。

为什么要在珠峰上建通讯基站?

第一 ,解决需求。珠峰上人员稀少,若有人遇到危险,华为的基站就会发挥作用。这就是以客户为中心,以利润为中心,但不以利润最大化为中心。即使珠峰的客户非常少,但为了解决通信的需求,华为会协助运营商建设通讯基站。

第二 ,在海拔6000多米的地方,华为的基站能够在极端低温的恶劣环境下正常运转,证明了华为的质量,华为等于质量好。

回顾华为这30年来的发展,可以说是九死一生,伟大的背后都是苦难。

1993年在浙江义乌,华为的交换机成功开局,取得了市场的认可,这是决定华为命运的一年,也奠定了一个非常好的基础。

阿尔及利亚地震的时候,大家在帐篷里面做标书。

在日本大地震的时候,上百位华为员工坚守阵地。

中国九寨沟大地震的时候,华为40分钟成立了项目组,专家立即奔赴现场,这显示了华为公司为客户服务的决心。

2.华为的管理之道

苦难点亮人生,成功的道路并不拥挤。华为公司目前能够成长起来,和管理分不开,华为的管理就体现在为客户服务。

华为是如何学习管理的?任正非说:“ibm教会了我们爬树,我们爬到了树上就摘到了苹果,我们的老师就是ibm。”

华为在经济非常紧张的时候,面对ibm首期巨额的咨询费,没有还价。任正非说:“假如我们去砍了价,我们项目的风险谁来负责?”

他在学习ibm的这条道路上提出了“三化”,即先强化、再优化、后固化。

先强化是指我们要向西方学习,同时要去掉东方人好于幻想的毛病。

再优化是指管理不能完全搬用西方的管理模式,而是要结合实际情况,改造成华为的管理模式。

后固化是指要例行化,要规范化,要标准化。

纵观华为公司的管理成长史,也是一个学贯中西的过程。第一来自我军我党的特质--思想管理,华为说文化权是最大的控制权,把党支部建在连队上;第二来自西方的特质--科学管理,有体系、有工具、有模板。

比如说,华为的市场洞察中有“五看三定”,有战略到执行的工具blm(战略制定模型),也有组织建设和流程建设,保证了华为30年来形成的世界级的管理蓝图和管理体系。

它的内涵非常大,但两端非常简单,一端来自客户需求,一端来自客户满意,中间就是我们的管理体系,华为把复杂留给自己,要把简单留给客户。

华为在管理中总结了自己的一些管理方法和哲学,包括四个牵引:机会牵引人才、人才牵引技术、技术牵引产品,产品牵引商品。

还有三个价值方面的管理:

第一,全力创造价值。我们要全力去做蛋糕,那么怎么做蛋糕呢?

一定让全体人员认识到,企业是功利性的组织,市场经济是最好的竞争方式,利他是最好的利己,所以我们一定要想办法把蛋糕做起来。

第二,正确评价价值。如何评价价值呢?就是如何切蛋糕。

华为有一个导向,我们称之为“责任结果导向”,具体来说就是看绩效,绩效是分水岭,赛马不相马。我们不承认茶壶里煮饺子,茶壶里有饺子,但倒不出来,就是没有饺子,一切以责任结果为导向。

第三,合理分配价值。如何分蛋糕呢?

分蛋糕我们要落到实处,物质激励和精神激励两手抓,两手都要硬,我们不要让雷锋吃亏,要给火车头加满油。归根到底要以奋斗者为本。

这样,华为的价值创造、价值评价和价值分配,就形成了一个良性的循环。

二、h4 动力系统

我们总结提炼了一个名为h4的动力,即华为的四大价值观动力系统,来自于华为30年的成功实践。

这个系统的目的是带动企业高速发展,也就是要激发所有部门、组织、流程和角色的活力来多产粮食。

通俗地说,就是要实现345的法则——三个人干五个人的活,拿四个人的工资。

之所以称它是一个系统,是因为这不光是文化口号,而是要形成方法论。文化需要与战略、组织建设和流程相结合,同时要有一些工具模板,这样才能形成公司的一个高铁模式。

1.以市场为导向的拉力系统

拉力系统是以市场为导向,换言之,是以客户需求为导向的。

世界上最能骗人的一句话是什么?成功没有捷径。

华为早期发展的时候有没有捷径呢?

在1995年,华为的销售额达14亿,同时也面临一些很大的挑战。

第一,公司缺少现金流;第二,很多的国外公司在国内成立了合资公司,竞争非常残酷,华为那时候客户关系不好,品牌不大,质量不完善,面临着生存危机,想要活下去,就需要建立自己的模式。

经过一个模式的转化,华为在1997年销售额达到了41亿,成为国内增长最快、回报率最高的电信企业。

从1995年销售额才14亿,到1997年销售额高达41亿,华为是怎么做到的?

华为做了一个高铁模式,和很多电信局形成了合资公司。

比如成都华为、浙江华为、河北华为、山东华为等等,形成了一个利益的共同体,电信局得到33%的分红。这个做法非常高明,当时好多竞争对手做梦都没有想到华为公司能这么干。

华为把自己的设备卖给了合资的电信公司。河北华为的业务从零一下做到十个亿,山东华为从原来2个亿猛增到20个亿。这个模式让华为转眼之间成为各级电信局的自家人,自家人采购自家的设备,就是非常合理的事情。

高铁模式也让华为成为电信市场的垄断型的供应商。

这个模式包含三个升级,第一个是利益替代了买卖,第二个是企业经营替代了办事处的直销,第三个是用长远的市场目标替代了近期的目标,通过建立利益共同体达到了控制市场、拓展市场和占领市场的目的。

这个也就使得华为在以市场为导向的过程中,同时解决了三个问题,一个是客户关系,一个是现金流,一个是市场占有率。

华为是哑铃型的结构,一个是研发,一个是市场。正如任总所说,一把手有三个责任:布阵,点兵,陪客户吃饭。

布阵—组织的建设和组织行为的建设。

点兵—干部的选拔使用及考核和干部的新陈代谢。

陪客户吃饭是非常重要的责任,为什么要陪客户吃饭?因为要紧紧的抓住了解客户的需求和市场的机会。

华为也有八条规定,是约束干部的。八条规定的第一条就是不迎来送往,不当面赞扬上级,我们要把精力放在为客户服务上,也就是要有市场导向。

所以以市场为导向的拉力系统,是一个非常重要的环节。

2.善于自我批判的内力系统

华为认为,成功是成功者的魔咒。过去,一个企业成功了,可能来源于国家的政策,来源于大时代,来源于大机会。

你过去的成功不代表未来的成功,所以我们要战战兢兢,成功是成功者的魔咒,不要做昙花一现的英雄,要在组织中要推进自我批判系统!

只有自我批判,才能认真地听取客户的需求;只有自我批判,才能找出组织流程中的无效成分,才能建立我们优质的管理体系;只有自我批判,我们才能做出正确的决策和切实的执行。

举个例子,华为的自我批判就是围绕着哑铃的两端进行的,即销售和研发。

1996年的春节前夕,市场部集体大辞职,从公关型市场销售向管理型的市场营销转型,从土八路游击队向职业化正规军转化。

在2000年左右的时候,我们研发体系举行了颁发呆死料机票这样一个反思交流大会,让 “从泥坑爬出来就是圣人”的文化符号深入人心,使得研发从幼稚走向了成熟,抛弃了技术导向,坚定以客户为中心,坚持市场导向。

只有强者才能自我批判,也只有自我批判才能成为一个强者。

任总有一句话非常干脆:面子是给狗吃的。

如果你要面子,你就会丢掉面子。如果你不要面子,你才能赢得真正的面子。

华为的自我批判是一个让组织能够保持良好竞争力的方法,为了提升组织的竞争力,不是为了批判而批判。

怎样才能把自我批判贯彻到位呢?通过两个组织来保证。

一个是2006年成立的员工自我批判委员会,任总和董事长都是这个委员会的顾问,同时员工自我批判委员会下面又设置了各级分委员会。

另一个是道德遵从委员会,通过这两个组织来推进华为的自我批判。

自我批判根据应用场景分为以下三种。

第一种是基于制度的自我批判。基于职位体系、任职资格体系、绩效体系、劳动态度考核等都有自评环节,自评环节是让员工先进行自我反省,然后上司再进行复议。这是基于制度的自我批判。

第二种是基于实践的自我批判。例如受到外部客户的投诉的自我批判。

第三种是员工对公司的自我批判。有员工在心声社区上发表文章问道“如果任总退休了,华为的好日子还能继续吗?”这是员工对公司的自我批判,同时还有基于标杆学习的自我批判,通过对标,找到差距。

华为的新员工教材中,关于自我批判的内容多达3万字,分为四个章节,分别是:

华为的新员工培训教材中,已经设置了从孩子开始就要贯彻自我批判的思想,从领导干部开始执行,任总在华为大学的后备干部毕业证上写了这样一段话:“只有有牺牲精神的人才能成为将军,只有自我批判的人才有广阔的胸怀!”

这充分说明了华为对自我批判非常重视,自我批判是一个体系。

同时华为还通过三大支撑平台支持自我批判。

第一个支撑平台是管理优化报。管理优化报是对内的,最主要是揭露管理中存在的问题。

第二个支撑平台是华为人报。华为人报最主要是发表员工的奋斗故事,现在也有英文版的华为人报。

第三个支撑平台就是心声社区。心声社区就是罗马广场,让大家免费、免责任地提意见,宁愿大家胡说八道,评头论足,也比不说真话好。

只有这样才能让华为的文化普及和理解。任正非经常看心声社区,他主要看评价,通过评价发现了公司有如此多的人才。

3.吸引奋斗者艰苦奋斗的激励系统

分享了以市场为导向的拉力系统和善于自我批判的内力系统,接下来给大家分享一下华为的心理激励系统。

激励奋斗者,要从精神和物质两方面进行,让雷锋不要吃亏,让好处像吸铁石一样吸引奋斗者。

为什么要建立这么一个激励系统呢?首先我们了解一下组织的三个黑洞。

第一个是腐败现象,这是基于人性的贪婪,在组织里面最容易出现。

第二个是山头现象,这是基于人类的不安全感。

第三个是懈怠现象,这也是基于人性,人都是追求舒适的。

正是因为有这三个黑洞的出现,所以需要建立一些规则制度,遏制人性的阴暗。

我们通过这四步,对激励系统进行一个宏观思考。

第一步,激励奋斗者的目的,是为了实现公司战略。

那么战略对激励的诉求是什么?是能打仗、打胜仗。这里就涉及到第二步,激励哪些对象,激励什么样的行为和态度,用什么样的激励手段来实现公司的战略。

第三步,设计激励系统。如何建立激励导向,如何构建激励体系,如何对激励进行管理?

最后进入第四步,就是员工的态度和行为,叫作“力出一孔”。激励是否达到了吸引保留人才,激发组织活力和战斗力的效果。

我们对奋斗者的激励要从战略到对激励的诉求,再到激励系统,最后到员工态度和行为。

任正非经常用华为的使命和愿景来激励员工,同时也用“奋斗”两个字来激励我们的奋斗者。“奋斗”是华为公司的魂,是文化的主旋律。

任何时候都不能因为外界的误解来动摇我们的奋斗文化,也不能因为华为的壮大而丢掉我们的根本!

我们也针对不同人群,进行差异化的激励策略。华为的激励系统就是华为的文化听得到,看得到,摸得着。

按年龄区分,30岁以下的人群,最感兴趣的是丰厚的工资,其次是稳定性和个人的成长。

30岁到40岁的人群,放在首位的是工作的稳定性,有意义的工作可能排在第二位。

40岁到50岁的人群,最感兴趣的是参与感,其次是认同感,最后才是有意义的工作。

50岁以上的人群,最有效的激励是让他从事有意义的工作,工资反倒不是特别看重。

具体来说,新生代的群体是指入职五年以内的员工,非常重视物质回报,那么对于23岁到28岁的人,可能要多进行物质激励,让他们在年轻的时候就能赚到钱。

中生代群体是干了五年到十年的人,他最感兴趣的是比较合理的授权,40岁的人可能需要的是尊重和信任。

对于公司从别处挖过来的空降高管,最在意的是有一个清晰的工作环境,一个清晰的工作边界,他要平衡工作家庭健康,也需要成就感。

因此,对于不同的人群,我们要采取差异化的激励策略。华为的激励系统就是华为的文化听得到,看得到,摸得着。

4.人才队伍建设的推力系统

接下来和大家分享一下华为人才队伍建设的推力系统。人才不是竞争力,对人才的管理才是竞争力。我们要做到有人可用,人尽其才,才尽其用,乐尽其能。所以我们需要形成一些人才的理念。

第一个人才理念:最优秀的人培养更优秀的人。

什么是最优秀的人?就是从一线成长起来的人,在艰苦地区活下来的人,在重大项目中取得成功的人,这些都是优秀的人。

这些人要走上讲台,把他成功的案例总结成一指禅,给新人进行授课和训战,培养新人,让新人超过他。

第二个人才理念:训战结合的721人才理念。

一个人的能力提升,10%来自于课堂培训。

20%来自“明”师指导,这个明师可能是你的上级,可能是你的同事,也可能是你的合作伙伴。这个明师是明白的明,而不是知名度很高的名师。

70%来自于有效的岗位实践,岗位实践前加了“有效”两个字。

假设你是某大酒店的一名厨师,切菜切了十年,也就是你实践了十年,但实际上你还是个切菜的。只有能把菜雕成一朵花,这才叫有效的实践,也就是,要有创新。

华为公司还有一个人才的双塔模型,基层员工可以在3到5年后会成长为基层的管理者或者业务骨干。

如果他对管理、团队和目标都有较强认知,可以向基层管理者发展。如果他对业务能够深挖,就向业务骨干去发展。

“宰相必取于州郡,猛将必发于卒伍。”这是一句古人选拔官员的名言,也是华为借鉴的人才双塔模型,人才是选拔出来的。

我们对人才发展也有四种驱动力。

第一力是“助力”,即培训培养体系。员工的能力提升了之后,他要在我们所有的绩效管理上体现,所以要有责任结果。实质上,培训培养体系是个治理绩效。

第二力是“推力”,即绩效管理体系。

第三力是“拉力”,即任职资格体系。就是升官的体系。绩效排在b以上的人,假设他的品德没有问题,就有资格进行任职的申请,有可能升官。当然,他的知识能力和责任结果也需考核。

第四力是“吸力”,即薪酬管理体系。

以上就是向大家分享的“驱动四力”。

三、总结

最后,我们来小结一下。

第一,文化是最大的控制权,正确的思想不去占领,错误的思想就会去占领。发展文化的目的是为了胜利,要激发大家以客户为中心,以市场为导向,统一思想。

第二,管理也是为了作战胜利,任何多余的装饰都是无效的。所以文化和管理都是要让我们企业能够在这个非常复杂的环境下,强化内力,成为业界的领导者。

第三,学习要系统。学习的第一条先强化再优化再固化。第二条就是要进行721的模型,10%来自于课堂的培训,20%来自于明师的辅导,70%来自于有效的岗位实战。

最后,向大家分享三个一和三个不。

三个一:读一本好书,交一个好朋友,带好一个人。三个不:不害怕,不着急,不要脸。

今天的分享就到这里,谢谢大家。

*文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。

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